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6s管理体系  

2009-06-13 09:38:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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6s是将多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化管理,同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。6s管理体系涵盖战略管理的基本思想,其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应,由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来,由分别多元化管理,转到各自专业化管理上来,并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理,从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。
  6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6s管理委员会。6s管理体系自正式实施以来,通过管理运行的规范以及管理理念的引导,对推动企业集团的业务重组和利润中心专业化,形成和完善的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略,发挥了根本性的作用。
  一、利润中心业务战略体系(Profit centre business strategy system)
  在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元,这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心(称为一级利润中心),每个利润中心再划分为更小的战略业务单元(称为二级利润中心或利润点),并逐一编制号码,使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产,便于按行业进行整合,并对每项业务实行实时监控,同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨,不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆,也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。
  二、利润中心全面预算体系(Profit centre master budget system)
  在利润中心战略细化的基础上,推行全面预算管理,将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点,并层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上,从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识,同时还能从背离预算的程度上去发现问题,并及时加以解决。全面预算以战略为导向,由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后形成战略业务单元的全面预算报告,并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算,通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程,实行结果导向下的过程控制,最终落实战略目标。
  三、利润中心管理报告体系(Profit centre management reporting system)
  在利润中心全面预算的基础上,每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表,并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表,而是一个层次清晰内容直观的内部报表,能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次,包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析,监测业务战略的执行,最后通过汇总分析形成集团的管理报告,监测整体战略执行情况,由此解决了财务报表过于概括并而难以适应管理需要的问题。
  四、利润中心内部审计体系(Profit centre Internal audit system)
  战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况,都需要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节,集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行,提高管理信息的质量,从而支持管理决策的有效性。
  五、利润中心业绩评价体系(Profit centre performance measurement system)
  业务战略和预算完成情况需要进行评价,而评价体系需要适应利润中心的业务战略,并按战略驱动因素进行构建,战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个维度的关键业绩指标。每一个评价维度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价,同时为了兼顾到不同利润中心的实际情况,也可以设立一些非量化指标作为补充。各利润中心的评价结果是检讨战略和实施奖惩的主要依据,通过业绩评价促进战略执行与经营目标的实现,从而使评价成为战略执行工具。
  六、利润中心经理人考核体系(Profit centre manager evaluation system)
  战略执行和经营责任具体落实到各级责任人,从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核。两方面共同构成经理人考核的结果。其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面,具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学识、经历、智力、表达、体魄、环境等12个方面。根据考核结果,决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。
  综上,6S管理体系是6个系统的简称,不能等同于6S的现场管理,它是一个统筹企业管理系统,由华润集团创始,中粮集团亦采用,并取得成功的效果,对多元化企业集团的专业整合收效明显。6S管理概论
  6S的基本含义
  所谓6S,是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫、提高素养及安全的活动。如表1-1所示,由于整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)和安全(Safety)这六个词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“S”,所以简称6S。
  表1-1 6S的含义
  中 文 日 文 英 文 典型例子
  整理 SEIRI Organization 定期处置不用的物品
  整顿 SEITON Neatness 金牌标准:30秒内就可找到所需物品
  清扫 SEISO Cleaning 自己的区域自己负责清扫
  清洁 SEIKETSU Standardization 明确每天的6S时间
  素养 SHITSUKE Discipline and
  Training 严守规定、团队精神、文明礼仪
  安全 SAFETY Safety 严格按照规章、流程作业
  6S的其他说法
  6S有很多种说法,最基本的内容是5S。西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化,这五个英语单词的首个字母也都是S,如表1-2所示。5S加上安全(Safety)就变成6S,加上节约(Saving)就变成7S,加上服务(Service)就变成8S,再加上顾客满意(Satisfaction)就变成了9S。不管是在哪个国家,5S或6S的说法虽然存在差异,但是内涵都是一致的。
  表1-2 西方国家的5S说法
  中 文 英 文 内 容
  分类 Sort 区分要与不要之物,并将不需要之物清除掉
  定位 Straighten 将需要的物品合理放置,以利使用
  刷洗 Scrub 清除垃圾、污物
  制度化 Systematize 使日常活动及检查工作成为制度
  标准化 Standardize 将上述4个步骤标准化,使活动维持和推行
  6S的作用
  6S管理是企业各项管理的基础活动,它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。如图1-1所示,6S管理在推行过程中,通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动,使之成为制度性的清洁,最终提高员工的职业素养。因此,6S管理对企业的作用是基础性的,也是不可估量的。
  图1-1 6S过程示意图
  6S管理具有以下几方面作用:
  1.提升企业形象
  实施6S活动,有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境,不仅能使企业员工的士气得到激励,还能增强顾客的满意度,从而吸引更多的顾客与企业进行合作。因此,良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外,良好的企业形象一经传播,就使6S企业成为其他企业学习的对象。
  2.提升员工归属感
  6S活动的实施,还可以提升员工的归属感,使员工成为有较高素养的员工。在干净、整洁的环境中工作,员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足。由于6S要求进行不断的改善,因而可以增强员工进行改善的意愿,使员工更愿意为6S工作现场付出爱心和耐心,进而培养“工厂就是家”的感情。
  3.减少浪费
  企业实施6S的目的之一是减少生产过程中的浪费。工厂中各种不良现象的存在,在人力、场所、时间、士气、效率等多方面给企业造成了很大的浪费。6S可以明显减少人员、时间和场所的浪费,降低产品的生产成本,其直接结果就是为企业增加利润。
  4.保障安全
  降低安全事故发生的可能性,这是很多企业特别是制造加工类企业一直寻求的重要目标之一。6S的实施,可以使工作场所显得宽敞明亮。地面上不随意摆放不应该摆放的物品,通道比较通畅,各项安全措施落到实处。另外,6S活动的长期实施,可以培养工作人员认真负责的工作态度,这样也会减少安全事故的发生。
  5.提升效率
  6S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境,良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴,都可以让员工心情舒畅,更有利于发挥员工的工作潜力。另外,物品的有序摆放减少了物料的搬运时间,工作效率自然能得到提升。
  6.保障品质
  产品品质保障的基础在于做任何事情都有认真的态度,杜绝马虎的工作态度。实施6S就是为了消除工厂中的不良现象,防止工作人员马虎行事,这样就可以使产品品质得到可靠的保障。例如,在一些生产数码相机的厂家中,对工作环境的要求是非常苛刻的,空气中若混入灰尘就会造成数码相机品质下降,因此在这些企业中实施6S尤为必要。
  推行6S管理的误区:把6S活动当作大扫除
  6S管理已经在国内推行了相当长一段时间,但是,真正能够体验到6S管理益处的企业却非常少。有些企业的干部、工人在本企业推行6S管理几年以后,甚至认为6S管理就是全面的、彻底的大扫除。这种观点显然是不正确的。
  导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没有真正理解什么是6S管理。他们对6S管理的理解仅仅停留在表面上,只知道简单、机械地照搬6S管理的内容,将时间和精力浪费在清扫活动中,却没有思考如何对企业管理进行根本改善。这样推行6S肯定是不可能获得成效的。

























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